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Why we re-designed our engineering career paths at CircleCI

我们希望CircleCI成为一个所有工程师都可以学习和成长的地方，无论他们在什么级别加入我们，或者他们想如何塑造自己的职业生涯，都能得到支持。为了支持这一点，我们使用了工程能力矩阵，这是一个概述工程师期望和成长路径的框架。这个矩阵对我们来说是一个非常有用的工具：它为我们的工作描述和面试流程的结构提供信息。它帮助我们与工程师一起设定期望，是设定目标以及关于学习和发展的对话的基础。这有助于我们进行更客观的绩效对话，减少工程师经理的偏见和技能。总的来说，它澄清了我们组织的愿景，并帮助我们在招聘和专业发展的所有阶段保持一致性。

三年前，我们开发了第一个能力矩阵。2018年初，我们意识到是时候刷新和重建我们的矩阵了，以更好地反映我们的工程组织是如何成熟的，以及我们在这一过程中学到了什么。

今天，我们要发布新的能力矩阵——首先，因为它是我们工程文化的重要组成部分，体现了我们的工程和公司价值观。我们希望它能帮助有兴趣加入我们的人了解我们的价值，以及他们如何在CircleCI发展工程师职业生涯。第二，因为我们希望其他组织可以从我们的经验中学习，并有一个起点来创建一个反映自己团队价值观的矩阵。这个系统就是这样形成的。

出身背景

三年前，当我们开发第一个工程能力矩阵时，我们是一家小型初创公司，管理费用较低，专注于尽快发布代码。我们现在拥有的开发者不到三分之一，而且经验水平更高。

自从第一个矩阵以来，我们已经成长为一个工程组织和一家公司。我们的需求已经发生了变化，我们对优秀工程师的理解已经发展到包括更广泛的人际交往技能。协作现在是我们技术技能的一个关键原则，许多团队每天都在使用配对。我们还努力建立反馈文化，认识到反馈是个人成长的宝贵工具。随着我们增加团队和部门，强大沟通技能的重要性只会继续增加。

重建矩阵的过程产生了许多问题，然后才有了答案：我们发现自己正在评估并在某些情况下重新定义行业对职业发展的期望，以及我们在工程文化中的价值，并希望在未来封装和培养什么。

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奠定基础

在我们进入这个项目之前，我们考虑了创建它的过程。创造能反映我们团队价值观、对团队成员个人职业发展有意义和有用的东西的最佳方式是什么？

为了解决这个问题，我们的工程管理团队在整个项目期间与我们的工程师保持密切沟通。在每一轮开发中，我们都依赖于工程师的反馈，比如在我们的工程团队中举办反馈研讨会、试用绩效评估，以及由工程师、工程经理和人力资源团队成员组成的焦点小组。这种方法对我们来说非常有用，可以确保我们始终纳入反馈，并开发出一个稳定、全面、包容的系统。

我们还决定了矩阵应该实现的一些关键成果。如果我们要取得成功，我们的矩阵将遵循以下属性：

一致。能力和如何证明能力的期望应在各个级别内保持一致。
平易近人。即使不知道某个级别的所有细节，也应该很容易形成工程师将关注的工作领域和影响的想法。
简单。矩阵应该足够复杂，以尊重成功职业生涯的许多因素，但也足够简单，对有意义的职业发展对话有用。
语言清晰。词义应该准确而有意义。描述词应明确无误，并明确表示所展示技能的频率或范围的变化。能力应该使用主动语言（“做”而不是“能做”），因为它有助于关注活动而不是能力。
结构简单。我们希望开发一种结构，使人们能够看到大局，并根据需要深入了解细节。

价值观很重要

我们从一开始就非常清楚，我们希望我们的矩阵是自以为是的，符合我们对成功组织和实现工程职业的信念。我们的信念之一是，职业道路与我们的同事一样多样化，我们希望以最好的方式支持每个人的成长。在我们努力为设定期望和支持人们作为工程师的成长制定标准的过程中，我们建立了一些基本假设，这些假设构成了该矩阵的基础：

我们并不认为所有工程师都应该（或想要）渴望成为管理者。我们的工程能力矩阵范围从副工程师的E1级到首席工程师的E6级。我们认为，默认情况下，工程职业道路的“最终目标”不应该是管理——许多工程师都乐于专注于工程师的成长，而管理工作需要一套完全不同的技能。我们目前正在为工程团队领导、经理和主管开发一个独特的能力矩阵。该矩阵将是一个独立的系统，具有与其他矩阵之间的转换路径。
甚至初级工程师也可以成为领导者。我们坚信，领导力可以来自每个人，并希望鼓励我们所有的工程师发展领导力技能。这就是为什么我们在我们的能力矩阵中特别提到领导技能，并在每个级别（初级工程师领导部分占总体技能的17%，不包括反馈、沟通和协作等其他部分的领导影响）。例如，我们的矩阵可以看到测试技能的提高，从E2级的测试写作到驱动策略，并帮助团队提高E6级的测试水平。在所有领域，工程师工作的重点都会随着时间的推移从执行转移到帮助、指导和指导他人，无论他们是否担任管理角色。
增长不是线性的，也不是流线型的，因此我们希望工程师在不同的水平上表现出不同的能力。我们的能力矩阵不是一个清单，它是一个指南，预计偏差较小。我们将偏差作为讨论增长机会的基础，以及我们作为一个组织如何在这一增长中支持工程师，以及讨论工程师如何利用特定优势进一步发展和支持他人，例如通过指导。
随着时间的推移，工程师通过将其影响范围从任务扩展到epic、团队级别，并通过与团队和团队的业务利益相关者合作，进而扩展到多个团队，最终扩展到整个组织，从而不断成长。成长的第二个重要方面是更频繁地展示技能的能力——从频繁到一般。
一个好工程师的能力远远超出了他们的编码技能。我们的经验以及我们与不同经验级别的工程师的对话证实了这一点，而且经验越丰富的工程师通常花在编码上的时间越少。这就是为什么技术技能目前占我们要求工程师培养的所有能力的20%，同样比例的技能用于反馈、沟通和协作。我们认为这些技能是成为一名优秀工程师的基础，并且与我们所追求的工程文化相一致。我们重视优秀的工程技术——我们认为团队合作、共同学习和提供反馈是我们所有人成为更好工程师的原因。