在过去的20年里，通过我对数据和分析世界的参与，一些关键挑战不断重复。
尽管这些年来我们的业务需求和支持技术发生了巨大的变化，但数据领导者、顾问和分析师处理这些反复出现的问题的方式基本上没有变化。因此，我们未能朝着我们的目标取得进展——更重要的是，我们往往未能使数据在当今公司中可以发挥但往往不能发挥的变革作用合法化。
我怎么知道这是真的？本着数据驱动的精神，我将让数字不言自明：只有24%的公司将自己描述为“数据驱动”；只有30%的CDO表示，他们正在通过数据和分析实现ROI目标；只有44%的数据和分析领导者表示，他们的团队能够有效地为组织提供价值。
现代数据领导者的演变
CDO长期无法提供商业价值，这使我们走到了我认为是角色演变的转折点。数据领导者最终会想出如何克服他们的挑战吗？还是CDO的作用会慢慢被企业遗忘？
当你分析这些数字以了解CDO成功的核心驱动因素（或抑制剂）时，你会发现，在一次又一次的调查中，一些相同的核心可交付成果一再缺乏吸引力。
其中包括未能：
- 通过在数据管理和治理方面的投资提供有形的业务价值
- 建立和促进数据文化
- 以及定义和实现数据治理框架——仅举几个例子。
对大多数人来说，这些失败正是CDO的核心责任。因此，CDO的任期仍然是首席信息官的一半也就不足为奇了——尽管现在80%以上的公司都有CDO的职位。
作为一名Gartner分析师，我的工作是帮助CDO取得成功并克服挑战。在这个职位上，我每天都与多位数据领导者交谈，并就我们已经接受的学科中已证明的最佳实践向他们中的1000多人提供建议。尽管我真诚地希望我的客户取得成功，但许多客户没有成功，这让我在过去两年的大部分时间里都在努力理解原因。
数千次咨询中的领导力收获
当我回顾过去四年中我与数千名数据领导者、顾问和分析师的对话时——其中许多都是与同一个人和公司长期进行的——有几件值得注意的事情：
- 很大一部分数据领导者在很大程度上忽略了我们所知道的有助于改进数据管理的许多步骤。原因有很多，但这种情况经常发生。构建业务案例和量化业务成果尤其如此。
- 许多数据领导者承认有必要提高自己的能力，但即使在与分析师和昂贵的顾问（其中大多数人都主张既定的“最佳实践”）反复接触后，他们也基本上无法实施建议。
- 数据领导者（尤其是那些试图做“正确”事情的人）有一种明显的挫败感。反过来，越来越多的人指责数据组织之外的力量或人员是他们困难的根本原因。数据领导者、分析师和顾问的愤怒倾向于业务利益相关者，他们既创建（通过在业务应用程序中的互动）企业数据，又以分析见解的形式使用CDO组织的数据产品。
- 数据领导者的沮丧情绪得到了行业分析师、顾问和其他“思想领袖”的回应——他们中的大多数人同样困惑于，为什么在使用他们推荐的最佳实践时，CDO目标只取得了微小的进展。这导致许多人——其中一些人拥有极具影响力的平台，如Gartner分析师——验证了数据组织之外的力量在阻碍CDO成功方面发挥着重要作用的观点。
- 指责、沮丧和对目标持续缺乏吸引力的结合，有助于加剧数据生产者和消费者之间本已存在的问题分歧，从而形成一个负面反馈循环，只会使问题变得更糟。作为一名分析师，我经常听到数据领导者、顾问，甚至我的同行分析师对数据组织之外的业务利益相关者的敌意（如果不是彻底的蔑视）。
- 敌意和挫败感通常用“用户就是不明白”或“你可以引马下水”（当试图理解为什么没有使用数据产品时）等短语来表达，但这种挫败感的最好例子可能是数据质量。在许多组织中，业务利益相关者被反复提醒，在数据组织眼中，他们在培养数据资产方面做得有多糟糕——即使他们可能达到了所有可能的业务绩效指标。一次又一次，诸如“80%的数据科学家时间因数据质量差而浪费，或者只有3%的企业数据符合最低质量标准”等已发表的声音片段强化了这样一种说法，即CDO难以提供价值，即使不是完全，也是外部数据组织问题的结果。
对许多人来说，显而易见的是，当以工作成功的三个最大标准（履行工作职责、价值交付和遵守最佳实践）来衡量时，令人遗憾的是，在最需要数据领导力的时候，数据领导力却缺乏卓越性。
这自然引出了一个问题：为什么？
现代数据领导者需要转变思维方式
我相信，答案在于心态。在数据和分析领域，我们的许多领导者都采用了一种有毒的心态，在数据团队中创造了一种与大多数首席数据官的既定使命完全相反的文化。
这种心态将未能成为“数据驱动”的原因归咎于数据组织之外的其他人，同时支持这样一种观点，即衡量更好的数据如何提高业务绩效是不可能的（或不切实际的）。
这种心态将产品采用率低的主要原因归咎于缺乏用户技能，同时忽视了良好产品设计的基本要素。这种心态固守着陈旧过时的数据管理和治理方法，在业务转型最重要的时候，这些方法显然无法促进有意义的变革。
继续，继续。
所有数据领导者都认同这种心态吗？当然不是，但如果这种心态是数据领导者绩效低下的原因，这表明这种剧毒心态的各个方面都很普遍，而且已经持续了很长很长一段时间。
那么我们该何去何从？有一点是肯定的：数据领导者和为他们提供建议的人一直在做的事情并不奏效，是时候做出一些重大改变了。
现代数据领导力的策略
这让我想到了我所说的现代数据领导力，这是一套旨在打破过时、无效和有害的CDO角色方法的指导原则。这些原则旨在促进数据组织内部发展一种更具生产力、创新性和适应性的文化，最终实现预期的最终目标——CDO为其组织提供长期、可量化的价值。
现代数据领导者致力于在数据和分析功能中建立一种文化，他们：
✔先向内看，再向外看
建立数据文化必须从数据团队内部开始，并从那里向外传播。
我们的运营成熟度也是如此。数据领导者不能质疑他人的成熟度，除非他们已经为他们希望他人采用的成熟度建模。
✔将数据的细化视为机遇，而非负担
是的，数据捕获错误和懒惰肯定会影响数据质量。然而，大多数被报告为“质量”问题的问题更多地与存储在不同系统中的数据中的自然可变性有关，这些数据用于同样不同的业务流程。
CRM中的数据会有意地与ERP中的数据“看起来”不同，解决这些差异是数据组织中人员的工作。这些差异是由于公司在功能筒仓（销售、营销、财务、采购等）中运作，这是故意的。
这意味着，这些竖井中的数据是针对运营用途而非分析用途进行优化的，但我们继续将数据标记为“低质量”——在分析过程中使用之前需要转换的任何数据。这是一个很大的问题。
现代数据领导者会承认，不同的数据存在是有原因的，解决这些差异是一个机会，而不是负担。
✔相信他们的客户有积极的意图
现代数据领导者会不断提醒他们的团队，数据产品的客户正在尽最大努力，对公司来说意义重大。
他们并不是有意让数据团队的生活更加艰难。
现代数据领导者将积极推动工作交换计划，以确保数据团队中的每个人都有机会站在依赖数据工作的人的立场上“走一英里”。
✔将客户置于他们所做一切的中心
现代领导者需要采用以产品和设计为中心的方法来构建解决方案。
现代数据领导者承认，客户及其成功是第一位的，技术的存在只是为了让客户成功。
现代数据领导者努力构建客户想要使用的解决方案，否则他们会乐意付费。他们执行的产品战略与业务战略完全一致。
✔将客户无法从数据解决方案中实现价值视为产品故障
如果客户不信任数据产品，难以使用它们，或者未能从中实现价值，那么现代数据领导者就会意识到问题的可能原因是产品质量差。错过了要求，设计不理想，或者数据团队未能充分了解客户的需求。
如果你的产品是次优的，那么没有人愿意使用它，再多的培训也不会改变这一点。现代数据领导者意识到，对客户进行他们不喜欢或不信任的产品培训弊大于利。
✔衡量他们提供的价值，并作为利润中心运营
现代数据领导者的心态包括对数据对业务绩效的影响进行建模和测量的必要性。现代数据领导者投资组合中的所有项目和计划都是从评估计划的财务可行性开始的，通过数据和业务KPI来衡量。
现代数据领导者渴望将数据和分析功能作为利润中心来运营——即使首席财务官的观点不同。
✔将数据治理作为客户支持功能进行管理
现代数据领导者的心态是将数据治理作为业务实现和卓越运营的基础要素。如果数据团队的客户看不到数据治理的价值，那么数据团队就无法有意义地阐明其价值。
在一个高功能的数据组织中，业务利益相关者*希望*成为数据治理的受益者，因为他们有确凿的证据表明，数据治理提供了通过任何其他方式都无法实现的价值。
✔质疑专注于“数据至上”的现状和传统心态
现代数据领导者认为，“数据驱动”的概念是一种干扰，有助于在数据团队中推广数据比卓越业务流程更重要的误导观念。
现代数据领导者知道，“数据驱动”从来不是关于数据本身，而是关于如何将数据用于基于事实的决策。现代数据领导者提倡一种文化，这种文化摒弃了数据是最重要的东西的信念，而是将客户成功作为首要关注点。
改变你的心态，开始走上现代数据领导力的道路
这些关于现代数据领导力的观点当然并不完全新颖，其中许多观点甚至也没有那么具有挑衅性。许多，就像关注客户一样，都是商业基础。
但这些基本原则必须包含在这些指导原则中的想法说明了当今许多人面临的问题的严重程度。承认这一点可能很痛苦，但由于一再未能推动实质性变革，很明显，许多数据组织已经完全迷失了方向，需要进行全面重置。
如果数据领导者接受这些替代心态，他们就可以开始慢慢接受推动有意义的变革所需的新视角。
否则，我们可以继续做我们一直在做的事情——并承受后果。
