当我第一次成为工程经理时，我无法清楚地说明我的职责是什么。 作为个人贡献者，我知道我必须对各种项目进行编码、测试、设计和交付，但作为工程经理，我无法提出一套可以客观地陈述为我的职责和可交付成果的东西。
那时，我还在积极编码、管理人员、发送状态报告、参加面试以及进行绩效评估等数百万件事情。
我的时间分散在许多活动中。 我不知道该做哪一个，离开哪一个。 我感到不知所措，同时又觉得成绩不佳。
经过几年的奋斗，我放下了自我，承认我不知道工程经理的实际角色和责任，我从我们大多数人开始的地方开始——GOOGle。
我遇到了很多非常通用的东西。 这个例子
我做了大部分，但我仍然觉得我无法客观地衡量其中的大部分。
我开始接触其他工程经理，其中一些人给了我很好的指导，并分享了他们的日常工作。我非常感谢他们，但直到我遇到了一些很棒的产品经理，我才开始理解我作为 EM 的角色，越来越好。我注意到优秀的产品经理使用输入和输出指标来跟踪他们的大部分影响。
输入和输出指标
大多数公司都有一套他们跟踪的业务指标。这些指标通常具有树状结构。例如，对于 Spotify，创建播放列表和发现新歌曲会增加每次会话花费的时间，这反过来会增加听音乐的时间。第一级输入指标是发现新歌曲和创建播放列表，这有助于提高每个会话花费的时间的下一级输出指标和听音乐时间的最终输出指标。如果您是负责这些输入指标的团队中的产品经理，您需要创建一个框架来跟踪这些输入指标，并为您的即时输出指标和最终输出指标创建属性。
这非常清楚，更重要的是可以衡量。 我复制了这个并开始根据树中的节点以及它与业务的连接方式来定义我的目标、角色和职责。
一个例子
当时，我是一名主管，在我的团队中管理着 2 名工程经理和一名实施经理。 我的团队大约有 30 人。
这是我提出的基于输入和输出指标的颜色编码树结构示例（此处的数字和文本只是说明模型的示例）
Sample Template — https://miro.com/app/board/uXjVOLKZdLA=/?invite_link_id=45595259908
我对我负责的树节点进行了颜色编码，我团队中的经理负责，其他团队负责。这样做有助于我了解我的责任，并分享和让其他团队成员对他们的结果负责。
请注意，每个盒子都有一个可衡量的方法来知道它是否完成了。在一个月或一个季度末，我能够判断我/我的团队负责的结果是否得到满足。如果没有遇到，我们离我们有多远。
意想不到的好处
在提出这个框架后，对我来说最大的好处是我能够向任何提出要求的人阐明我的责任。我很高兴。还有其他意想不到的好处。
高层管理沟通
有了这个框架，我注意到我与经理和跨级经理的沟通变得非常清晰。他们能够了解我的团队正在做什么，以及他们如何为公司的整体战略做出贡献。发送我讨厌的定期状态报告变得轻而易举，因为我只需要列出来自各个树节点的最新数字。
- 负面的南希说——“每个团队和每个经理都是不同的。只有数字和对齐是不够的”
- 我——同意。但是将这些细节添加到您已经拥有的模板中将为读者增加价值。
解决技术债务与否
作为一名工程经理，我很难确定技术债务的优先级。在优先级划分期间，它始终是一个热门话题。
有了这个框架，我不得不拿出数字来跟踪和衡量技术债务的改善情况。我使用以下指标来量化对技术债务的需求
- 生产中的事故数量
- 由于回归错误导致的部署失败次数
- 解决事件的平均时间
负面 Nancy 说——“技术债务不容易量化或归因于实际价值。跟踪这些指标可能无法准确衡量解决技术债务的影响。”
我——是的，有时它可以帮助提高团队的士气，而这很难准确衡量。尽管如此，如果您放下一些真实的指标并对其进行衡量，它将指导您了解整体趋势。
1x1
我觉得我的 1x1 报告更有结构。在预期内容和交付内容方面几乎没有误会。我们每月检查两次这些数字，如果事情没有按计划进行，我们可以进行必要的调整。
我收到的积极反馈之一是我的报告如何看待他们的工作与一些公司目标一致。
绩效评估
当我接手工程管理时，我遇到的最大挑战之一就是撰写绩效评估。由于我被“活动”压得喘不过气来，我无法为自己或我的团队写一篇好的绩效评估。
拥有这个框架有助于创建编写绩效评估所需的构建块。我可以清楚地说我是否实现了我/我的团队负责的目标。
如果你和我在同一条船上，那么试试这种方法，让我知道它对你有什么好处。
我相信还有许多其他方法可以解决工程经理的角色和职责。 你解决这些问题的方法有哪些？ 您可以回复此电子邮件并分享您的想法。
原文：https://medium.com/@ganeshsridharan_35314/what-is-the-responsibility-of…